每到年中，各家企業都會召開“經營分析會”或類似的會議，對半年度經營情況進行審視。但我們發現，做好一場高質量的復盤并不容易，很多企業在“到底應該復盤什么”上面，就犯了不少錯誤。

“開完經營分析會，高管團隊嚇出一身冷汗”

上個月，我去參加一家企業的年中大會。這家企業整體經營都很不錯：上半年營收、利潤增長都達到了預期；年初定下的戰略，突破高端市場，也有超預期的表現。但是公司會場還是一片愁云慘淡。

怎么回事？原來，上半年公司集中力量攻山頭，撬開了高端市場的大門，卻忽略了原有的盤子。在整個團隊聚焦突破高端市場時，競爭對手乘其不備直搗老巢，硬生生在中低端市場搶走了十多個點的市場份額。之前沒多注意，復盤時將經營數據打開一看，才發現競爭對手已經攻到了城門外，在好幾個重要城市都撬走了自己的經銷商。

年中會一開完，高管團隊都嚇出一身冷汗。要是沒有這次年中的集中復盤，再被競爭對手搶占幾個核心城市，就會很被動了。因此，整個團隊在發現問題后及時調整了經營策略。

營收、利潤都在穩步增長，戰略目標的達成超預期，只能體現這家企業在市場的某個維度暫時占據上風。而在看不見的角落，很可能存在著被撕開的大窟窿。

上半年走訪了多家企業，看到企業在疫情影響之下，真實的商業百態，也深感企業經營的不易。財務數據不好，背后的問題可能更嚴重；財務數據不錯，也可能潛藏著“兵臨城下”的風險。今天，每一位經營者都值得思考的是，我們應該從哪些角度來評估企業經營的健康程度，才能排出更多隱藏的“地雷”？

首先要回答的是，經營管理的目的是什么？——實現企業的長期有效增長。什么意思呢？讓我們從三個方面進行解讀。

短期看財務

第一，經營管理短期應該看，經營結果是否健康。

所有公司都是因為創造了客戶價值而產生收入，這體現了公司整體的銷售效率。
但僅僅看收入規模還不夠，要進一步打開，看更具體的增長速度、市占率、客戶結構、產品結構、區域結構。
例如，開頭提到的那家企業，增長速度不錯，高端市場也有進展。但打開市場占有率一看，自己的“老巢”中低端市場已經被競爭對手入侵了十多個點。
如果他們開經營分析會時，沒有注意到這點，只陷入今年增長的數據，就會很麻煩。再例如，恒大暴雷一發生，就導致了一些相關的公司申請破產，因為在他們的收入占比中，恒大占了50%以上。這樣的業務就是不健康的，一旦陷入單一客戶、單一產品、單一區域的局面，企業的抗風險能力將會非常差。經營者就要像“春江水暖鴨先知”一樣，江水古往今來、滔滔不絕，而數據就是那一對“鴨掌”、“觸點”，我們要敏銳感知到數據的異常性，牽出數據背后的那頭牛來。

沒有利潤的收入，是“打腫臉充胖子”。利潤來源于哪里，每個項目、客戶，分產品、分區域打開來看，才能看清楚哪些業務能帶來利潤，哪些業務是“虧本賺吆喝”。另外，我們還要看盈利能力的指標，如凈利潤率、各種成本率、費用率等，來看我們內部經營管理的效率。也要和同行對比，來看看我們是否有成本的優勢。

沒有現金流的利潤，那是紙上富貴。

恒大暴雷帶來了一些企業現金流的斷崖式下滑，這是導致他們破產的直接因素�，F金流是一個衡量企業健康的重要指標，其中包括經營性凈現金流、應收賬款周轉天數、存貨周轉天數等等。因此，短期看經營結果是否健康，看的是有利潤的收入，有現金流的利潤。而標桿企業的短期經營追求，就是在一定利潤率水平上的成長最大化。

中期看格局

財務指標，其實是短期經營結果的量化體現。更重要的是，看企業的核心競爭力是否有所提升。

1. 投資結構——以客戶為中心和以技術為中心擰麻花。
產品和技術的驅動力到底是什么？近年來，越來越多的企業將“以客戶為中心”寫入了企業的核心價值觀。有一家企業非常注重“以客戶為中心”，銷售接了大量客戶的定制需求，因此研發做了大量的定制化產品。結果，客戶點頭稱贊了幾句，但后續的大單子卻沒多少。反而，因為資源的分散，丟了本身的一部分核心競爭力，在市場競爭中連連失利。

但其實，“以客戶為中心”并不能簡單理解為，滿足具體某一個客戶的需求，也不僅是滿足一部分小眾客戶，還是要看：面向未來大的市場，客戶的需求到底在哪里？
另一方面，企業構建中長期核心競爭力，不僅是滿足客戶當前的需求，更要引領客戶需求，只有客戶需求和技術創新雙輪驅動的產品結構才會更加穩健。
當我們的產品結構里同時有“成熟業務”、“成長業務”、“創新機會”的比例，并且不斷滾動式發展，就會從更長的時間維度上具備抗風險能力，只有投資未來，才可能有未來。

2. 作戰模式——以客戶為中心的銷售組織和模式。
我們是否建立了以客戶為中心的銷售組織和模式？有三個方向與大家討論：
①做厚客戶界面，現在客戶界面的鐵三角模式，相信大家都耳熟能詳。
②優質資源向優質客戶傾斜。不是“會哭的孩子有奶吃”，而是基于公司業務測量和客戶管理體系下的資源布局。
③響應一線呼喚炮火的號召。不管是前臺部門，還是中后臺部門，全員力出一孔，全面響應一線的呼喚。
在很多企業里，銷售向公司內部提出各種客戶的需求，但不管是對交付、對研發還是對后臺部門提的需求，往往得不到滿足。
因為每個部門都有自己的業務和KPI，一線究竟能不能呼喚到炮火，讓中臺、后臺部門一起去使勁，這其實是資源分配和布局的問題。

3. 成本結構——卓有成效的管理/服務。
一個有競爭力的公司，一定是在成本上下大功夫的公司。標桿公司某一年和友商對比銷售費用率，發現其成本遠超競爭對手，當時就定了一個目標，3-5年內把銷售費用率拉到跟友商持平。即，標桿公司進行了與競爭對手的差距分析之后，明確了在消費費用率這項指標上要和競爭對手對標，甚至超越競爭對手。只有這樣堅持長期、持續的內部管理變革，才能使整個組織運作更有效率。

長期看能力

一家企業，如果能在一個領域發展壯大，不僅僅要看自己，還要看上下游的產業鏈、營商環境、當地的合規問題等。

一方面，我們很多企業的產品和設備都受政策影響。
如果我們不能去及時了解政策的變化和調整，反之，競爭對手在這方面十分警惕，我們很可能喪失先機、乃至被大大拉開差距。
另一方面，業務做大后，我們還要看產業鏈是否健康，因為未來一定是產業鏈之間的競爭。在這個產業鏈里，我們和供應商、合作伙伴、客戶幾方共贏，才能保證這個產業鏈可持續發展。
最后就是組織，一個有活力的組織才能保證能力持續提升和商業環境建設。
讓一個組織永遠充滿活力，永遠處于激發狀態，是一家企業長期健康發展的力量源泉。

以上，我們可以看到，財務指標只是經營的“果”。企業經營追求長期有效增長，還要包括企業能力的建設、核心競爭力的構建以及企業各項健康度的指標。

經營是一門技術活，要平衡短期和長期，現在和未來。在解讀了經營管理的三層秘籍后，我們更容易理解：為什么有些公司盯著財務指標、看不出問題，很多看似突如其來的巨變，其實早已埋下了伏筆和線索。而一些訓練有素的企業，它們看經營背后的能力提升、長期健康發展，看組織、看生態、看環境，挖掘出種種經營的蛛絲馬跡。這樣的組織，才能構筑起厚實的健康堡壘，在長期生存戰役中勝出。

來源：喬諾之聲；作者：姚雨，喬諾戰略與財經首席專家